Por Rafael Bisquerra

Aunque las denominaciones pueden variar según los autores, en general se distingue entre:

• Competencias técnico-profesionales o específicas
• Competencias genéricas o transversales

Las competencias específicas se circunscriben alrededor de conocimientos y procedimientos en relación con un determinado ámbito profesional o especialización. Por ejemplo, competencias específicas de ingeniería informática, derecho, psiquiatría, fontanería, etc. Cada profesión tiene sus competencias específicas. Se relacionan con el “saber” y el “saber hacer” necesarios para el desempeño experto de una actividad profesional.

Las competencias genéricas son aquellas comunes a un amplio número de profesiones. Incluyen aspectos generales como dominio de idiomas, conocimientos informáticos a nivel de usuario y un amplio bloque de competencias socio-personales: automotivación, autoestima, autoconfianza, autocontrol, autonomía, equilibrio emocional, regulación de la impulsividad, autocrítica, prevención del estrés, tolerancia a la frustración, asertividad, responsabilidad, capacidad de tomar de decisiones, empatía, capacidad de prevención y solución de conflictos, trabajo en equipo, puntualidad, paciencia, diligencia, discreción, etc.

Estas últimas competencias reciben denominaciones diversas, según los autores. Hemos identificado como mínimo las denominaciones siguientes, que pueden considerarse casi como sinónimos: competencias genéricas, transversales, básicas, clave, participativas, personales, transferibles, relacionales, interpersonales, sociales, emocionales, socio-emocionales, habilidades de vida, etc.

Como se puede observar, en el marco de las competencias socio-personales se incluyen las competencias emocionales como un subconjunto.

Recientes estudios (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002; Cherniss, 2000; Donaldso-Feilder y Bond, 2004; Hughes, 2005; Navío, 2005; Giardini y Frese, 2006) han puesto de manifiesto que las competencias genéricas y socio-personales cada vez son más solicitadas por los empresarios. Goleman, Boyatzis y McKee (2002) afirman que a nadie le gusta trabajar con líderes irritables, dominantes o fríos. Sin embargo, aquellos que mantienen un liderazgo optimista y entusiasta suelen conservar durante mucho más tiempo a sus empleados.